黃治國：原美的集團(tuán)美的學(xué)院創(chuàng)辦院長,美的小家電集團(tuán)運營與人力資源總監(jiān)
組織運營要從小抓起——黃治國對話廣東宏工董事長羅才華
作為一名從事企業(yè)管理咨詢的顧問，我經(jīng)常走訪企業(yè)，因此也就有許多與企業(yè)家對話的情境。在與我的這種對話中，不是媒體采訪，也不是個人傳播，而是企業(yè)家希望與我探討問題、解決問題，甚至是“試探”我的“功力”，因此這其實是一場極其實戰(zhàn)的思維碰撞。大家不會客套、不會隱晦、不會藏著掖著，在這個過程中，也會激活我的思考…
本次對話的是廣東宏工物料自動化系統(tǒng)有限公司董事長羅才華先生，羅先生是湖南長沙人，是一位80后企業(yè)家，更是少見的制造業(yè)創(chuàng)業(yè)者。廣東宏工創(chuàng)立于2008年，在最近五年，更是以年年倍增的速度成長，到現(xiàn)在已經(jīng)成為行業(yè)“隱形冠軍”，也獲得了資本市場的青睞。
高手過招，招招有料，這種對話，就是一份最真實的企業(yè)實戰(zhàn)手記。我們一直倡導(dǎo)“實戰(zhàn)實用實效”，因此，和這樣一位5億元級規(guī)模的制造企業(yè)的創(chuàng)始人對話，大家都是“當(dāng)面鑼對面鼓”，面對內(nèi)部的實際問題，實打?qū)嵉亟涣鳎赡芘c我們常見的外部報道的、企業(yè)家采訪的“高端對話”、知名企業(yè)的案例，會有不一樣的感受。
以下為現(xiàn)場對話實錄。
羅才華：美的是制造業(yè)的標(biāo)桿，歡迎黃先生來我們公司指導(dǎo)，我們也希望能夠向優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。
黃治國：做制造業(yè)的確不容易，首先當(dāng)然是制造業(yè)的管理系統(tǒng)比較復(fù)雜，要考慮的要素比較多，另外一個重要的現(xiàn)實背景就是在當(dāng)前的形勢下，大家都想著怎么樣賺快錢，怎么樣想搞新花樣，不愿意干苦活累活，制造業(yè)普遍缺乏人才、缺乏資金。羅才華：是的，創(chuàng)業(yè)這些年我也的確感受到了。我也是因為參加工作就在這個行業(yè)，所以創(chuàng)業(yè)的時候也沒有多想，就干了這個事，現(xiàn)在想起來，堅持下來的確不容易。我們很多同行都干不下去了。
黃治國：我們也看到，最近五年，貴公司合同額年年倍增，整體勢頭非常不錯，為什么可以取得這樣的成效？
羅才華：我想最主要的可能有這樣一些方面吧：一是我們做得比較扎實。這與我個人的風(fēng)格有關(guān)，年輕的時候可能還有些不切實際的想法，對名車豪宅很感興趣，但是現(xiàn)在慢慢地越來越明白，就是把企業(yè)做好，其它的都不重要，這一點應(yīng)該說是慢慢形成了我們很重要的企業(yè)文化。二是在內(nèi)部激勵上做得比較好。我們這個行業(yè)有一個做得比較好的公司，但因為內(nèi)部管理上出現(xiàn)了一些問題，導(dǎo)致人才流失，結(jié)果是出來的人沒干好，企業(yè)也不行了，這讓我們非常警覺，反復(fù)琢磨這其中出現(xiàn)了什么樣的問題，我發(fā)現(xiàn)這其中激勵是一個很大有漏洞，所以這方面我們加強(qiáng)。三是技術(shù)與服務(wù)比較好。我們做的是自動下料設(shè)備，大部分都是定制產(chǎn)品，我們的技術(shù)與服務(wù)做得比較到位，與客戶的關(guān)系建立得比較深。
黃治國：是的，制造業(yè)在中國還是有機(jī)會，這么大的國家，不可能沒有制造業(yè)，而設(shè)備行業(yè)更是必不可少。在這方面堅守是有價值的。羅才華：是的，我們也是這樣想的。制造業(yè)的確很難，但是能夠堅持的人不多，恰恰是我們的機(jī)會。我做制造業(yè)、我創(chuàng)業(yè)不是做短期，我是看準(zhǔn)了這個領(lǐng)域，準(zhǔn)備做長期的打算的。我也還年輕，必須把它作為一個長期的事情來做。
黃治國：“?！迸c“機(jī)”從來都是并行的，現(xiàn)在能夠堅持做制造業(yè)的不多，說明這條路上的競爭者越來越少，只要我們不斷精進(jìn)，就會不斷前進(jìn)，我想，我們這些年的不斷增長，也是一個證明。
羅才華：的確如此，一路走來，“掉隊”的同行越來越多，有些是受不了這個苦，干別的輕松的活去了；有些是在競爭中成本、應(yīng)收沒有控制好，做不下去了；有些是人才流失、客戶流失，慢慢萎縮了；有的是老板干出了一點成績就沾沾自喜，享受去了，等到出問題的時候已經(jīng)無力回天了。
黃治國：有一句話很形象，“成長的道路并不擁擠，因為能夠堅持下來的人并不多”，我想你們應(yīng)該有更真實的體會。而且以我的觀察，雖然現(xiàn)在有很多炒得很熱的領(lǐng)域、項目、模式，但是制造業(yè)其實持續(xù)性更強(qiáng)、更有長期價值，現(xiàn)在感興趣的人在減少，反而是機(jī)會，羅總作為80后，選準(zhǔn)這樣一個領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)并且堅持下來，非常難得！我們也非常希望能夠伴隨宏工一起成長。
黃治國：對小微企業(yè)來說，現(xiàn)在一個很頭痛的問題就是人才短缺，我想你們應(yīng)該也會遇到這個問題。羅才華：是的，這是我們目前最大的制約。我們就是找不到人才，很多執(zhí)行不力、效果不好，有些訂單也不敢接，不然我們還可以得得到大更好。黃治國：在人才這一方面，我一直強(qiáng)調(diào)，一家想要持續(xù)經(jīng)營的公司，必須從招聘應(yīng)屆大學(xué)生開始來構(gòu)筑自己的人才體系，沒有其它捷徑，也沒有比這個更有效的解決之道。
羅才華：你說的太對了，這方面我們教訓(xùn)更多，說實話，過去我對這方面沒有深刻的認(rèn)識，對招聘大學(xué)生過去我并不重視，也沒什么感覺，甚至認(rèn)為大學(xué)生不合適小微企業(yè)，我們要的是從社會招聘，招之能用。如果以前你這么和我說我甚至?xí)灰詾槿弧?/span>但是我們今年招了20個大學(xué)生，有些今年初就來實習(xí)了，我與他們有接觸、有溝通，就開始有感受了，如果去年前年我們開始招大學(xué)生、如果三年五年前我們開始招大學(xué)生的話，哪怕當(dāng)時招的少一點，哪怕現(xiàn)在剩的也不多，我的人才問題至少解決一半。
黃治國：我們很多時候都想走捷徑，但其實走了最遠(yuǎn)的路。企業(yè)是要人干的，都想著找現(xiàn)成的人來干，哪有這樣的好事？！現(xiàn)在能夠理解到，還不晚。
羅才華：是的，這個事情我們一定會堅持做，現(xiàn)在不做，兩三年之后就無人可用，年年堅持做，兩三年之后就會有收獲。
黃治國：在這個方面，很多優(yōu)秀的公司其實已經(jīng)證明了，沒有一家優(yōu)秀的公司是靠社會招聘來全面解決人才問題的，當(dāng)然在不同的階段我們需要組合不同的人才引進(jìn)方式。華為、美的在二十多年前，就開始大批招聘和培養(yǎng)大學(xué)生，這么多年下來，才有了現(xiàn)在的人才梯隊、人才厚度、高度一致的組織文化，也才有了現(xiàn)在的企業(yè)規(guī)模。
羅才華：是的，在這個方面，我們理解得晚了、起步晚了，如果早三年、五年啟動，我們的經(jīng)營規(guī)模與質(zhì)量，恐怕比現(xiàn)在翻一倍、兩倍都完全可能。
黃治國：是的，企業(yè)競爭有時候看起來很復(fù)雜，但時有時候看起來也“簡單”，拼的就是“打提前量”，因為任何經(jīng)營動作，都有一個投入、產(chǎn)出的周期，更早投入就有更早產(chǎn)出，但是如何權(quán)衡、如何啟動，就是一個考驗。人才也是如此。誰能更敏銳地提前布局、提前行動，就能夠比競爭對手做得更好，就能夠在市場中獲得更多的機(jī)會。
羅才華：是的，這點我非常認(rèn)同。我還是想請教一下黃先生，類似我們這樣的企業(yè)應(yīng)該也不是少數(shù)，解決用人困境，有沒有更快更有效的辦法？
黃治國：我提三個建議：
第一，急缺的特殊人才、關(guān)鍵人才，比如說某些部門的負(fù)責(zé)人、某個領(lǐng)域的專業(yè)人才，現(xiàn)在根本不可能培養(yǎng)，又急需的，只能通過獵頭的方式去找，而且要敢于花大價錢，因為如果“出價”一樣，你在“人才市場”上體現(xiàn)不出優(yōu)勢，就會耽誤時間。而且對這樣的人才的定義要搞清楚，比如說，他原來工作過的企業(yè)要有相對大的規(guī)模、他的職業(yè)化程度比較高、他有匹配的專業(yè)成績，符合這些條件的可以花大價錢、加大激勵，而且這里面需要注意的是不要找個人英雄，對那種個性非常突出的、比較草莽的警惕，因為小微企業(yè)找高手進(jìn)來，不只是找他發(fā)揮個人的作用，更重要是他能夠帶團(tuán)隊、培養(yǎng)人才。這也是你出價錢的原因，他不僅做了你的團(tuán)隊成員，還做了培訓(xùn)師、導(dǎo)師，花錢是值得的。這是針對核心重點人才，現(xiàn)在培養(yǎng)已經(jīng)來不及的，可以通過這種方式趕快去找。
第二，在企業(yè)內(nèi)部找一些高潛力人才，比如現(xiàn)在的中層或是后備中層，集中起來一二十人進(jìn)行實戰(zhàn)化的訓(xùn)練，加快培訓(xùn)與培養(yǎng)。這個我們在很多企業(yè)做內(nèi)部的總裁班、經(jīng)理人班就是這個思路。小微企業(yè)其實不太需要搞什么任職資格、人才發(fā)展這類過于復(fù)雜的東西，就從現(xiàn)有的團(tuán)隊中拎出一二十個，進(jìn)行相對系統(tǒng)一點的訓(xùn)練。對于這些學(xué)員，老板要當(dāng)班主任，要全程參與，要檢查作業(yè)、要與他們進(jìn)行溝通與互動。通過一年左右的培養(yǎng)，是會有顯著效果的。
第三，就是招聘畢業(yè)生，每年堅持招聘，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力規(guī)劃，做好大學(xué)生招聘計劃，扎實實施。而且這個投入最好不要算到當(dāng)期成本，而是作為戰(zhàn)略性的投入，要適當(dāng)起配。下半年的校園招聘季馬上要到了，要加大力度策劃、組織。但是對畢業(yè)生工形成一個新的思路，不能照搬社會招聘人員的招聘、培養(yǎng)、管理模式，要有差異化，至少在第一年要有“特殊關(guān)照”。
這里的思路其實就是從短、中、長期的角度來解決人才的問題。短期靠獵聘，找外部人才，找到了現(xiàn)在就能用；中期靠內(nèi)部總裁班的成建制訓(xùn)練，一年兩年后就能派上用場；長期則靠招聘大學(xué)生，三到五年之后就有人用。這樣，一個良性的人才循環(huán)就形成了。
此外，對小微企業(yè)而言，這種內(nèi)部的“總裁班（經(jīng)理人班）”還有一個顯著的價值，就是可以通過“總裁班”來建立一種“職業(yè)化組織”，因為在小微企業(yè)，指望各個部門長能夠很好地搭建他的部門、建立職業(yè)化的團(tuán)隊，是不太實現(xiàn)的要求，因為他們不可能具有很強(qiáng)大的職業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)力，也不會很懂組織。所以，通過一個總裁班的形式，老板親自帶，同時通過職業(yè)化的訓(xùn)練，打造出一種有組織的團(tuán)隊。
羅才華：這三點建議非常好、非常實用，很清晰也很通透，我們后面的工作可以直接按這三個點來開展。
黃治國：我為什么特別強(qiáng)調(diào)要招聘應(yīng)屆大學(xué)生，除了說社會招聘不可能持續(xù)滿足企業(yè)人才需求，要打造一支一致性的人才隊伍之外，還有一個很重要的體會就是，經(jīng)營人才的能力才真正體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營能力。上次在浙江萬馬集團(tuán)交流時，張珊珊總裁也非常 認(rèn)可我的這個理念。經(jīng)營人才的過程 ，會對企業(yè)管理提出全方位的系統(tǒng)要求，這一點過關(guān)，企業(yè)的組織運營可以說就基本過關(guān)了。
羅才華：這一點對我很有觸動。
黃治國：人才問題的背后，其實是組織問題，終極解決之道，也一定是在“組織”上下功夫。所以，雖然我給出了具體的三點建議，但是講回來，我們還是要回到組織這個層面來理解、來解決。一個很普遍的現(xiàn)象就是，在小微企業(yè)，很多優(yōu)秀的人才，往往最終的破壞性也很大。是不是？
羅才華：的確是的，這種人、這種現(xiàn)象，我們小微企業(yè)老板們經(jīng)常見，也很頭痛。
黃治國：這是與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)的，在創(chuàng)業(yè)期，小微企業(yè)主要靠個人能干、論功行賞，需要牛人。但是隨著企業(yè)規(guī)模的變化，其實就需要一個組織進(jìn)化，從1.0到2.0的過程，但是很多企業(yè)忽略了，還是“自然而然”地讓一切延續(xù)。
在這個過程中，就有一個如何從“團(tuán)隊的英雄”到“英雄的團(tuán)隊”的轉(zhuǎn)變過程，這不是能夠自然產(chǎn)生的，需要開始構(gòu)建組織運營的體系。比如：要開始梳理流程、建立標(biāo)準(zhǔn)，而不是交結(jié)果就好；比如要進(jìn)行內(nèi)部經(jīng)驗萃取，把成功的做法傳遞給更多人；比如要關(guān)注一些組織結(jié)果，要有組織化的評價；比如要有預(yù)算管理、目標(biāo)管理，不能做到哪里算哪里；比如要對人才進(jìn)行培訓(xùn)與培養(yǎng)，要推動職業(yè)化進(jìn)程；比如要進(jìn)行作風(fēng)建設(shè)；同時培養(yǎng)人才梯隊。
在組織發(fā)展的過程中，如果沒有這些動作，組織是不可能自然進(jìn)化的。如果靠“能人”，那么今天他可能產(chǎn)生很大的業(yè)績，但是也可能同時在制造問題，只不過被掩蓋了，到時候就會集中爆發(fā)出來。
羅才華：是的，這恰恰是很多中小企業(yè)忽略的地方，說實話，我此前對這些也沒有太深刻的認(rèn)識，但是我現(xiàn)在非常強(qiáng)烈的感受到，要靠組織、要建組織，要提升組織運營的能力，因此也希望通過專業(yè)力量的介入，快速、有效的提升我們的組織運營能力，這比我們自我摸索要有效得多，也避免誤區(qū)。
黃治國：可能在創(chuàng)業(yè)階段，不太需要關(guān)注組織，主要是活下來，小規(guī)模的時候，也不必過于關(guān)注組織建設(shè)，到了幾個億的規(guī)模，就必須重視了。
羅才華：我看做到5000萬左右的規(guī)模，就要重視組織建設(shè)了，要從小打基礎(chǔ)。現(xiàn)在我回顧起來，其實代價是很大的，或者說完全可以做得更好，少走很多彎路。
黃治國：羅總對組織運營的理解，超過了很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，非常難得！的確這對不少創(chuàng)業(yè)者、老板來說存在很大的認(rèn)知障礙，就是說組織的作用并不如業(yè)務(wù)、資源這些顯性、不容易被重視。
如果沒有對組織、流程的認(rèn)識，往往就總是希望找到高手來解決問題。但是，找高手這個事本身就是不容易的，而且我經(jīng)常說，組織體系不建立起來，可能我們對“高手”的標(biāo)準(zhǔn)與認(rèn)識，乃至運用，都會存在偏差。因為企業(yè)人才并沒有一個固定的標(biāo)準(zhǔn)，有些在其它企業(yè)是高手，可能到了另外一個地方就不合適；有些人你看上去不怎么樣，但是就是能創(chuàng)造出好的業(yè)績。
羅才華：是的。黃治國：以我在美的的經(jīng)驗看，“高手”并不是有一個明確的標(biāo)簽的，很多畢業(yè)生進(jìn)美的，在學(xué)校并不那么突出，但是在美的變得越來越優(yōu)秀；有一些美的的經(jīng)理人，并不見得用外部的標(biāo)準(zhǔn)看上來是優(yōu)秀的，但是卻能夠把經(jīng)營搞定；也有一些美的的高層人士，去其它企業(yè)并不順利，這些都是因為有“組織”的因素。
羅才華：是的，我們現(xiàn)在也進(jìn)入到了一個新的階段，人也多了、業(yè)務(wù)也大了，也在湖南又建了一個新基地，組織問題也必須提上日程，不能再拖了。
黃治國：一定要花時間梳理組織和流程，不能指望靠著一兩個英雄式的人物來解決組織發(fā)展的問題。只有把組織標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，從而降低對人的依賴和對人才標(biāo)準(zhǔn)的要求，才能形成良性循環(huán)，這樣企業(yè)才有做大做強(qiáng)的可能。這是企業(yè)用人的邏輯。
羅才華：我們過去四年間，合同額從1個億不斷突破，馬上可能要進(jìn)入10個億的關(guān)口。之所以能有這樣的快速成長，也是我們在組織方面做了一些工作。但是，盡管如此，我還是覺得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們的組織能力建設(shè)，還要繼續(xù)發(fā)力。
回過頭來，所以我說，企業(yè)到了5000萬的規(guī)模，就要關(guān)注組織運營了。我有時復(fù)盤，如果我能早三五年意識到這個問題的話，我相信我現(xiàn)在面臨的很多問題都不是問題了。
黃治國：這是一個很真切的體會，你的企業(yè)可能還會面臨問題，但是是另一個層面的問題了，也證明你的企業(yè)成長的速度更快了。
羅才華：是的啊，這也可能是目前國內(nèi)中小企業(yè)的通病，所以你們從事組織運營方面的咨詢是很有價值的。但是有時候我們也找不到抓手，不知道如何建設(shè)組織能力，應(yīng)該如何發(fā)力呢？
黃治國：說實話，關(guān)于組織能力，很多我們見到的都比較虛、比較“文”，也讓很多企業(yè)明白了很多道理，但是找不到解決之道。這個方面，我們從實戰(zhàn)中總結(jié)出來一些體會，也就是找到組織運營的抓手，就是預(yù)算管理。
預(yù)算管理是更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)管理，通過財務(wù)的分解與分析，把組織能力進(jìn)行解構(gòu)，就變得清晰可見了。
我們拿一些企業(yè)案例來說明，比如華為和中興，在2000年的時候，這兩家企業(yè)的人均銷售差不多，到了2010年，就拉開到兩倍的差距了，到2018年，變成了三倍。再比如顧家，2013年的人均銷售是30多萬，到了2018年，達(dá)到了70萬，甚至比很多自動化程度更高的定制家具企業(yè)還要高，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同行。美的也是如此，這些年在人均銷售、庫存周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金周期、人工成本率、投入產(chǎn)出經(jīng)等方面都在持續(xù)不斷地改善。這些就是組織能力的最直接的體現(xiàn)！
羅才華：是的，組織能力最終要體現(xiàn)在經(jīng)營質(zhì)量的不斷改善上，所以一定要從這個角度入手，你們的確是實戰(zhàn)派，能講到問題的關(guān)鍵。
黃治國：我們在企業(yè)里面做了這么多年，也一路伴隨美的的成長、發(fā)展、壯大，美的的業(yè)績，就是在戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理的框架下，大家明確目標(biāo)、各自努力來獲得的。比如在下一個年度，我們的銷售收入、利潤率、庫存周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金周期、人工成本率、直接成本、管理費用等方面要做到一個什么樣的程度，都會提前進(jìn)行規(guī)劃、進(jìn)行預(yù)算，這個過程是比較長的，反復(fù)研討、達(dá)成共識。我們一般從8、9月份就開始做下一個年度的預(yù)算，到了下一個經(jīng)營年度開始的時候，就有一個基本框架，然后每個月開經(jīng)營分析會，對經(jīng)營情況進(jìn)行分析，與過去同期比，變化怎么樣？與預(yù)算比，完成得怎么樣？一旦發(fā)現(xiàn)差異，就要進(jìn)行分析，找出原因，制定對策，在下一個月的經(jīng)營分析會中再來看是不是取得了效果。
這樣下來，一年就有12次經(jīng)營分析的機(jī)會，相當(dāng)于變成了12個經(jīng)營周期。就這樣目標(biāo)導(dǎo)向、以終為始、預(yù)算分解、過程檢查，經(jīng)營結(jié)果就能得到保證，組織能力就能不斷提升。
羅才華：這種做法與企業(yè)規(guī)模是不是有不同的要求？我們經(jīng)常會擔(dān)心，小企業(yè)這樣做是不是會搞得太復(fù)雜了？
黃治國：經(jīng)營的邏輯是不分企業(yè)規(guī)模的大小的，只是不同行業(yè)、不同階段有些不同的做法。比如我們在指標(biāo)設(shè)置上、考核掛鉤上有些區(qū)別，但是整體的邏輯上是相通的。當(dāng)然，最終一定要簡單易行，事實上，哪怕像美的這樣的公司，管理都做到簡單、高效，只不過市面上不少缺乏實戰(zhàn)的顧問們，把管理搞復(fù)雜了，搞一大堆的概念嚇人，導(dǎo)致很多小微企業(yè)對“管理”望而生畏，這其實是一個巨大的誤區(qū)。
如果我們堅持在組織運營方面不斷加強(qiáng)，一定會有巨大的收獲的。
羅才華：謝謝，今天的交流非常有價值，希望我們合作愉快！
